Sukcesja w gabinecie stomatologicznym. Jak przekazać odpowiedzialność, zaufanie pacjentów i renomę marki?

Zawód lekarza, w tym lekarza stomatologa to jeden z najczęściej przekazywanych z pokolenia na pokolenie. I choć sukcesja obecnie odmieniana jest przez wszystkie przypadki i branże to ta w gabinecie stomatologicznym rozpoczyna się znacznie wcześniej niż poprzez formalne przekazanie udziałów. Bardziej niż o podpis na dokumencie chodzi tutaj o odpowiedzialność za firmę, relacje z zespołem, zaufanie pacjentów oraz reputację budowaną przez właściciela przez wiele lat.

W polskich firmach rodzinnych temat ten nabiera szczególnego znaczenia. Według badania PwC 53 procent rodzimych przedsiębiorstw rodzinnych nadal znajduje się w rękach pierwszego pokolenia, podczas gdy 47 procent przeszło już pod opiekę kolejnych generacji, wielu właścicieli osiąga obecnie wiek, w którym decyzja dotycząca przyszłości firmy staje się jednym z najważniejszych wyborów zawodowych i rodzinnych. Czasami to oczywiste, że syn lub córka przejmie gabinet, bo od dawna tam pracuje, czasami jednak sytuacja jest bardziej skomplikowana, kiedy dziecko rozwinęło już karierę w innym mieście.

Gabinet stomatologiczny wymaga w tym procesie szczególnej uwagi, ponieważ pacjenci często łączą jego renomę z nazwiskiem założyciela, jego standardem leczenia, sposobem komunikacji oraz osobistą obecnością. Sukcesor ma więc do przejęcia znacznie więcej niż wyposażenie, dokumentację albo bazę klientów, to emocje i doświadczenia pacjentów na fotelu stomatologicznym i poza nim.

Sukcesja zaczyna się od rozmowy o przyszłości gabinetu

Właściciele gabinetów często odkładają rozmowę o sukcesji do momentu, w którym wiek, zdrowie, zmiana sytuacji rodzinnej albo przeciążenie odpowiedzialnością nie pozwalają dłużej czekać i  właściwie trzeba wdrożyć zmiany tu i teraz. Wtedy niestety jest trochę za późno, bo proces oparty na człowieku i zaufaniu wymaga czasu… to z jednej strony przygotowanie prawne, ale jednocześnie komunikacyjne, organizacyjne i osobiste.

Najnowsze badanie PwC dotyczące polskich firm rodzinnych pokazuje, że 31 procent rodzin biznesowych wciąż pozostaje bez planu sukcesji, a ponad połowa firm nie wypracowała podstawowych zasad ładu rodzinnego. Dane te wskazują, że wielu przedsiębiorców buduje wartościowe organizacje, lecz odkłada zaprojektowanie mechanizmu ich dalszego funkcjonowania… powodów takiego działania, albo jego braku jest pewnie wiele i każdy inny na swój sposób.

W gabinecie stomatologicznym plan sukcesji powinien odpowiadać na kilka fundamentalnych pytań. Kto przejmie odpowiedzialność za jakość leczenia, zespół i wyniki finansowe? Jakie kompetencje powinien rozwinąć przyszły lider? Kiedy rozpocznie samodzielne podejmowanie decyzji? Jaką rolę zachowa dotychczasowy właściciel? W jaki sposób gabinet przedstawi zmianę pracownikom, pacjentom i partnerom biznesowym?

Rozmowa o przyszłości porządkuje oczekiwania obu pokoleń i pozwala zamienić ogólną deklarację w konkretny proces, który rozgrywa się między dwoma pokoleniami a w środku stoją pracownicy i pacjenci. Dzięki temu sukcesor poznaje zakres swojej odpowiedzialności, a nestor zyskuje przestrzeń do świadomego przekazania kontroli.

Nestor przekazuje firmę, a wraz z nią własną pozycję

W gabinetach rozwijanych przez jednego właściciela marka organizacji często czerpie siłę z jego osobistej reputacji, w takich klinikach pacjenci przychodzą do konkretnego lekarza, polecają jego nazwisko, ufają jego doświadczeniu i utożsamiają jakość całej placówki z osobą, a wręcz twarzą założyciela.

Taki model przez lata wspiera rozwój firmy, lecz podczas sukcesji tworzy dodatkowe wyzwanie. Nestor potrzebuje stopniowo przenosić uwagę otoczenia z własnej osoby na zespół, standardy organizacyjne i przyszłego lidera, a sukcesor potrzebuje budować własną wiarygodność, zachowując szacunek dla historii gabinetu.

Badanie NextGen Survey 2024 pokazuje, że 58 procent przedstawicieli kolejnego pokolenia uznaje gotowość założycieli do przejścia na emeryturę za trudny aspekt sukcesji. W tej samej analizie 67 procent sukcesorów przewiduje wyzwania związane ze sprawdzeniem się w roli nowego lidera albo członka zarządu.

Dane te pokazują, że przekazanie firmy dotyka tożsamości obu stron. Dla nestora gabinet stanowi często rezultat wieloletniej pracy, źródło statusu zawodowego oraz ważną część codziennego życia, z kolei dla sukcesora objęcie przywództwa oznacza wejście w rolę, którą pracownicy i pacjenci będą porównywać z dokonaniami taty lub mamy.

Dojrzała sukcesja tworzy miejsce dla obu perspektyw, bo nestor może zostać mentorem, ambasadorem marki, konsultantem medycznym albo członkiem organu doradczego, a sukcesor zyskuje realny obszar decyzyjny, w którym rozwija własny styl zarządzania i ponosi odpowiedzialność za rezultaty.

Marka osobista sukcesora powstaje przed formalnym przejęciem gabinetu

Nowy lider potrzebuje czasu, aby zdobyć zaufanie zespołu, pacjentów i partnerów biznesowych, zwłaszcza jeśli wcześniej był postrzegany przez środowisko jako dziecko swoich rodziców. Sama decyzja rodzinna otwiera drogę do sprawowania funkcji, natomiast autorytet rodzi się poprzez kompetencje i jakość podejmowanych decyzji.

Proces budowania pozycji sukcesora warto rozpocząć jeszcze podczas aktywnej obecności nestora, wtedy przyszły właściciel może stopniowo przejmować odpowiedzialność za wybrane obszary, wdrażać projekty rozwojowe przy jednoczesnej aprobacie rodziców. Szczególne znaczenie ma sposób, w jaki sukcesor łączy tradycję z własną wizją… czy odetnie dorobek rodziców grubą kreską i będzie prowadzić firmę po swojemu czy podtrzyma tradycję.

Zarówno pacjenci, jak i pracownicy potrzebują zobaczyć ciągłość standardów oraz klarowny kierunek dalszego rozwoju. W kluczowych punkach styku i komunikatach warto pokazywać, że nowy lider rozumie dziedzictwo gabinetu, zna potrzeby jego otoczenia i potrafi rozwijać firmę zgodnie ze zmieniającymi się warunkami.

NextGen Survey wskazuje również na różnicę w postrzeganiu struktur zarządzania. Aż 75 procent przedstawicieli pokolenia założycieli ocenia strukturę swojej firmy jako przejrzystą, podczas gdy podobną opinię wyraża tylko 44 procent sukcesorów, taka rozbieżność może prowadzić do odmiennych interpretacji odpowiedzialności, zakresu władzy oraz zasad podejmowania decyzji. Moje obserwacje pokazują, że w środowiskach medycznych pokolenie nestorów postrzega pracowników jak członków rodziny, tymczasem dla nowego pokolenia to zdecydowania bardziej praca, relacje służbowe i biznes. Dlatego sukcesor potrzebuje jasno określonej roli, konkretnych uprawnień i mierzalnych celów, dzięki temu jego pozycja powstaje poprzez rzeczywiste doświadczenie przywódcze, a zespół obserwuje spójność między deklarowanym mandatem a codzienną praktyką.

Renoma gabinetu powinna opierać się na organizacji

Największą dojrzałość osiąga gabinet, którego reputacja wynika z jakości całego systemu, a nie wyłącznie z rozpoznawalności założyciela. Standardy leczenia, procedury obsługi pacjenta, kultura pracy, sposób reagowania na trudne sytuacje oraz jakość komunikacji powinny działać konsekwentnie pod opieką kolejnego lidera.

Najlepiej jest, kiedy sukcesja staje się więc okazją do uporządkowania tożsamości organizacji. Warto w takim procesie pracy z konsultantami nazwać wartości, które przez lata kierowały działaniem gabinetu, określić standardy wymagające ochrony oraz wskazać obszary otwarte na rozwój.

Dzięki temu sukcesor otrzymuje fundament, na którym może budować przyszłość firmy i zachowuje to, co stanowi źródło zaufania, a jednocześnie rozwija nowe technologie, usługi, modele współpracy i sposoby zarządzania.

Sukcesja to proces prawny, organizacyjny i reputacyjny

Dokumenty prawne, testament, odpowiednia struktura własnościowa, zarząd sukcesyjny albo fundacja rodzinna tworzą fundament bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Według PARP w ciągu pierwszego roku obowiązywania przepisów dotyczących fundacji rodzinnej złożono 1538 wniosków o ich rejestrację. Rosnące zainteresowanie tym rozwiązaniem pokazuje, że polscy przedsiębiorcy coraz częściej traktują sukcesję jako element strategicznego zarządzania majątkiem, ale jednocześnie nie do końca wiedzą, czy właśnie w ich sytuacji to rozwiązanie będzie najlepsze.

Tak jak proces sukcesji wymaga zaangażowania wszystkich członków rodziny, w tym przede wszystkim, ale nie tylko sukcesora i nestora, tak samo od strony organizacyjnej warto spojrzeć na przekazanie firmy zarówno od strony prawnej, organizacyjnej, jak i komunikacyjnej jednocześnie.

Dla kogo jest to szkolenie i dlaczego warto zacząć wcześniej?

Aby pomóc kompleksowo przemyśleć i zaplanować proces sukcesji w gabinecie stomatologicznym, razem z Przemysławem Kosińskim – radcą prawnym i specjalistą od sukcesji stworzyliśmy program szkoleniowy dla właścicieli gabinetów i klinik stomatologicznych, którzy planują przekazanie firmy członkowi rodziny, wspólnikowi albo wybranemu następcy. Skorzystają z niego również sukcesorzy przygotowujący się do objęcia odpowiedzialności oraz osoby, które rozpoczęły już proces zmiany pokoleniowej.

Podczas szkolenia:

• Uporządkujesz prawne i formalne podstawy sukcesji, uwzględniając formę działalności, dziedziczenie, testamenty, zarząd sukcesyjny oraz fundację rodzinną.
• Określisz przyszłą rolę nestora oraz zakres odpowiedzialności sukcesora, dzięki czemu oba pokolenia zyskają klarowne zasady współpracy.
• Przygotujesz sposób komunikowania zmiany zespołowi, pacjentom i partnerom biznesowym.
• Zaplanujesz działania wzmacniające wiarygodność nowego lidera oraz ciągłość renomy gabinetu.
• Stworzysz podstawy własnego planu sukcesyjnego, który połączy bezpieczeństwo prawne, sprawność organizacyjną i zaufanie otoczenia.

Sukcesja przeprowadzona z odpowiednim wyprzedzeniem pozwala właścicielowi świadomie przekazać dorobek życia, sukcesorowi daje przestrzeń do zbudowania autorytetu, a gabinetowi zapewnia ciągłość, stabilność i możliwość dalszego rozwoju.

Więcej informacji na temat danych i zagadnień przedstawionych w artykule znajdziesz pod linkami:

1. Raport PwC 2026: Od firm rodzinnych do rodzin biznesowych: https://www.pwc.pl/pl/publikacje/od-firm-rodzinnych-do-rodzin-biznesowych-nowa-odpornosc-w-swiecie-zmian.html
2. Raport PwC: Polski Sukcesor, NextGen Survey 2024: https://www.pwc.pl/pl/publikacje/badanie-nextgen-survey.html
3. PARP: Polski boom na sukcesje: https://www.parp.gov.pl/component/content/article/86609%3Apolski-boom-na-sukcesje-raport-o-firmach-rodzinnych

Autor: Ewa Wilmanowicz